近年来，随着国际化、信息化进程的加速，企业所面临的管理环境也发生了翻天覆地的变换。伴随着这些变换，人们越来越意识到以工作分析为基础的传统的人力资源管理模式无法为组织的持续、稳定发展提供充分的保障。在这种情况下，经过大批学者在理论领域的持续探索和一些专业性咨询公司的强力市场推动，基于胜任素质模型进行人力资源管理的理念日益为人民所接纳，并成为一种全就行的潮流。可以说，胜任素质模型可应用到人力资源管理的各个环节中，包括照片、培训、考核、选拔、晋升等，它为人力资源管理的各个环节提供依据和方法。

　　一、胜任能力模型概念

　　“胜任能力”，英文为competency，早期有人将其译为“素质”、“胜任力”、“软技能” 等。胜任能力从人的品质和能力层面论证了个体与岗位工作绩效的关系，主要反应了个体的社会角色、自我概念、特质和动机等潜在的深层次能力特征，可将某一岗位中表现优秀者和表现一般者区分开来。这些能够决定工作绩效的持久品质和特征被定义为胜任能力。对人的能力构成，国内外进行过深入的研究，建立了不同的理论及其模型，其中具有代表性是美国心理学家麦克里兰(McCleland)的胜任特征模型。

　　胜任能力模型(competency model)是指承担某一特定的职位角色所应具备的胜任特征要素的总和，即针对该职位表现优异者要求结合起来的胜任特征结构。胜任特征模型主要包括的三个要素：即胜任特征的名称、胜任特征的定义(指界定胜任特征的关键性要素)和行为指标的等级(反映胜任特征行为表现的差异)。

　　二、胜任能力模型作用

　　胜任能力模型是对企业某一岗位高绩效人员的行为特征的描述，员工可根据胜任能力模型的要求，通过改变自己的行为，达到胜任岗位、实现高绩效的目的，进而可使企业实现高绩效，获取可持续竞争优势。主要作用体现在以下方面：

　　(一)确定了企业战略性人力资源规划的导向和标准;

　　(二)制定绩效标准，发现绩效差距，为进行公平、客观地绩效反馈提供了依据;

　　(三)作为决定绩效的驱动因素之一，影响企业薪酬分配的价值取向与结构;

　　(四)对人员培训起着关键性的作用，是明确培训目标、设计培训课程、确定培训内容、评估培训效果的基础;

　　(五)界定核心人才的范围，确立核心人才的职业发展目标，有针对性地培养有潜质的后备人才;

　　(六)为有效地规划个人职业生涯提供了依据和参考，同时，使员工的职业发展路径与企业对员工的要求有机结合。

　　三、国内企业构建胜任力模型的实践

　　我国目前也有部分大型企业已经或正在构建胜任力模型。诸如，中国电信集团公司开展领导力素质模型建立的项目、石化企业对其作业人员胜任力模型的研究等。另外，一些专家学者也在协助企业积极探索胜任力模型的研究，对不同类型组织中的代表性职位和职级的胜任特征模型进行了系统探索，先后获得了自动机床高级技师、电信产业高层管理者、家族企业管理者和人力资源管理师等职位的通用胜任特征模型。这些现象表明，胜任力模型的研究和应用在我国大型企业的开展，体现出我国国有企业改革的趋势。国有企业是我国经济建设的中坚力量，直接影响经济发展的方向和效率。人力资源管理体制的变革是国有企业改革的重要内容之一。在大型国有企业中建立胜任力模型，可以识别适合企业发展战略的人员，衡量相应层级或职位上的人员能力是否达到企业的关键岗位要求，能否为实现企业的战略目标和可持续发展起到强大的支撑和促进作用。此外，通过建立胜任力模型，可以将人力资源管理系统中包括人员的招聘与选拔、薪酬管理、绩效考核、培训、人员晋升与发展等在内的各项工作有机地结合起来，最终形成一个对企业发展极具战略意义的人力资源系统。

　　四、胜任能力模型的构建方法

　　采用什么方法来构建胜任能力模型，以保证其在人力资源管理系统设计中的效度，一直是胜任能力领域的研究重点。学者们提出了许多的构建方法，比如行为事件访谈法、焦点访谈法、团体多层次水平考察法、专家调查、专家会议法等。但无论选择哪种方法，在模型构建的过程中基本上都包括绩优人员选取、胜任能力项目生成、胜任能力项目及模型结构的验证这三个环节。

　　(一)优秀人员的选取

　　根据已有概念，胜任能力是指那些与绩效相关的，能够有效区分绩效优异者和绩效平平者的个人特质或行为。只有通过绩优人员和一般人员的比较，才能将不能起到关键作用或者造成显著差异的因素剔除，找到能够有区分度的胜任能力项目。因此，对优秀人员和一般人员的区分，成为胜任能力模型构建的前提和基础。

　　在现有研究中，对优秀人员和一般人员的区分基本上是通过两类标准来进行判断：即硬指标和软指标。前者是指通过销售额、利润率等可量化的数据来进行判断;后者主要是通过上级、下级、同行及顾客等的评价来进行判断。

　　因为硬指标具有具体明确、可量化等特点，在绩优者的判别上显得更为客观，因此通常情况下会尽量选择硬指标作为判别的标准。但实际操作过程中，因为岗位特点等原因，常常难以获得硬指标，在这种情况下，也可以通过他人评价的方法来进行判别。

　　(二)胜任能力项目的提出

　　胜任能力项目是胜任能力模型构建的核心内容，换言之，不同胜任能力模型之间的差异主要就表现为胜任能力项目的不同。因此，胜任能力项目提出的方法、途径和具体步骤成为构建胜任能力模型最为重要的一步，直接关系到胜任能力模型构建的成败。总结现有研究发现，胜任能力项目的生成方法基本上可以归纳为自上而下和自下而上两大类。

　　自上而下的方法主要是指通过文献分析、工作任务要项分析、专家讨论等方法，以逻辑推演的方式直接提出可能的胜任能力项目。如王重鸣、陈民科(2002)对管理胜任特征的分析就主要采取文献分析法。因为该方法是从已有理论、经验出发直接推导，所以称之为自上而下法。焦点访谈、专家会议等也属于此类方法。

　　自下而上则主要是指从研究对象具体的行为表现出发，通过归纳法进行总结和提炼，并根据绩优者与一般者的比较，从而提出胜任能力项目。这种方式最常见的就是行为事件访谈法，如McClelland、Spencer、时勘、仲理峰等人都采用此方法，即通过对研究对象进行行为事件访谈，然后对访谈内容进行主题分析，再依据已有的胜任能力辞典将访谈对象所表现出的行为特征标定为各种能力素质，并锚定其行为等级，最后利用各能力项的提取频次或等级平均数，考察其在绩优者与一般者之间的差异，从而生成胜任能力项目。

　　自上而下法和自下而上法在胜任能力项目的生成上各有优劣。自上而下法的优点在于快速简洁，尤其是当研究对象难以接受长时间访谈的情况下，这种方法能够非常方便的达到目的。但自上而下法因为脱离了研究对象的实际行为表现，因此在胜任能力项目的提出上可能不够准确。自下而上法恰恰相反，其优点在于能够捕捉研究对象的行为细节，因此在胜任能力项目的提出上较为有效。但由于行为事件访谈需要耗费大量的时间和精力，并且对访谈人员的要求也较高，因此往往给研究带来一定的困难。另外，这种方法对胜任能力辞典的要求也比较高，要求辞典能够适用于该群体，并且涵盖了所有可能的胜任能力。

　　(三)胜任能力项目的验证

　　无论是采取自上而下的方法推导出胜任能力项目，还是通过BEI等自下而上的方法归纳出胜任能力项目，都需要得到进一步的验证来予以确认。

　　胜任能力项目的检验方法一般有四种：①重新选取优秀业绩组与普通业绩组两组样本作为第二效标样本进行行为事件访谈，分析模型中所包含的胜任能力项目能否区分优秀组和普通组;②编制量表，选取较大规模的优秀业绩组与普通业绩组两组样本进行测试，对两组样本的测试结果进行差异检验，考察所得胜任能力项目与前者是否一致;③采用评价中心的方法，对作为第二效标样本的优秀业绩组和普通业绩组进行评价，考察两组是否在这些胜任能力项目上有明显差异;④根据所生成的胜任能力项目进行招聘或培训，观察由胜任能力项目所选拔的人员与其他人员是否存在绩效差异，或观察经胜任能力项目培训前后的绩效差异。

　　总体而言，通过以上三个步骤，尽管所采取的具体方法不尽相同，但都可以确定所构建的胜任能力模型。

　　五、胜任能力模型的结构

　　通常情况下，胜任能力模型就是指能够针对特定绩效标准，显著区分绩优者和一般者的胜任能力项目的组合。如王继成、时勘构建的我国通信业管理干部胜任能力模型包括：影响力、社会责任感、调研能力、成就欲、领导驾御能力、人际洞察能力、主动性、市场意识、自信、识人用人等十项能力。

　　但是，随着胜任能力研究的深入，为了探索胜任能力项目之间可能存在的内在逻辑，了解背后可能起作用的潜在变量，对于胜利力模型结构的关注也开始增加，我国不少学者探讨了胜任能力相关因素的结构问题。如王重鸣、陈民科(2002)在管理胜任能力特征分析中，提出了管理素质与管理技能的二维度结构，并认为正职与副职在胜任能力项目上有所差异，但其结构仍具有共通性。

　　在胜任能力模型结构的研究中，学者们通常采用先通过探索性因素分析(Exploratory Factor Analysis，EFA)，探索胜任能力项目可能存在的结构，再运用验证性因素分析(Confirmatory Factor Analysis，CFA)，对结构进行验证，并指出结构效度。正如安德森所提出，在理论模型的构建与发展过程中可以实施交叉证实，即在一个样本中先用EFA找出变量的因素结构，建立理论模型，再在另一个样本中用CFA去验证和修改模型，这样可以保证所测特质的确定性、稳定性和可靠性。结构方程模型(Structural Equation Modeling，SEM)技术是验证性因素分析中最常用的方法，这种方法主要有两种用途：①可以提出不同的假设模型，通过比较多个模型之间的优劣，以确定最佳匹配模型;②可以进行二阶因子模型分析，探讨不同潜变量之间的结构关系。